長遠來看，構建金融場景的最終落腳點還是實現商業(yè)可持續(xù)，即如何圍繞目標去提升盈利能力。這需要商業(yè)銀行結合互聯網的盈利模式去探索一條與自身經營邏輯一致的建設路徑。

——馨金融

洪偌馨/文

疫情以來，全球金融業(yè)數字化進程加速。包括摩根大通、花旗等在內的國外銀行業(yè)巨頭和國內的大小銀行們，都采取了積極的數字化發(fā)展戰(zhàn)略。

從本質上看，數字經濟時代，金融機構的服務形態(tài)和競爭內核已發(fā)生根本性變化，其核心不再是單一產品的產品銷售，而是以數據資產作為生產要素，關于場景與生態(tài)的競爭。換言之，這是一場商業(yè)模式的「重構」。

典型如中國銀行，在2020年將場景生態(tài)建設作為全行五項重點戰(zhàn)役之一，通過打造跨境、教育、體育、銀發(fā)四大戰(zhàn)略級場景，實現客戶觸達和服務能力的顯著提升

這種行業(yè)趨勢的出現也并非偶然。銀行業(yè)不是一個自給自足的行業(yè)，也不是一個屬于特定領域的行業(yè)，它服務的對象是整個經濟社會。所以，銀行的發(fā)展之道從來不只是簡單地精研現有業(yè)務，而是在社會經濟的變革浪潮中發(fā)現新的需求，不斷探索與創(chuàng)新。

移動互聯網普及和5G時代降臨徹底改變了人們的消費與生活方式——線上化交易占比不斷提升，更多細分市場出現、催生全新的消費場景，銀行也將進化為與之匹配的「形態(tài)」。

這也是為什么「金融場景」再次成為眼下銀行業(yè)發(fā)展的一個重要議題。

根據中國銀行近期發(fā)布的《金融場景生態(tài)建設行業(yè)發(fā)展白皮書》(下簡稱「白皮書」)，「金融場景」的內涵是以金融服務串聯四大基本要素(場景客群、金融產品、非金融服務、內容資訊)，通過構建良性互動的服務閉環(huán)，滿足客戶由金融或非金融需求衍生的場景訴求，推動形成與客戶生產生活的高效鏈接。

從這個角度來看，如果說在上一階段，當互聯網開始對金融業(yè)產生沖擊，銀行業(yè)的「流量焦慮」迫使其開始思考場景的重要性，那么在新的發(fā)展階段，「金融場景」則開始扮演更重要的角色。

而前述白皮書正是基于中國銀行與其他國內領先銀行的實踐經驗，針對金融場景的構建方法與運作模式梳理出了一套完整的方法論。這也是這是國內首個由金融機構獨立完成的，聚焦金融場景生態(tài)建設行業(yè)發(fā)展的白皮書。

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1

重新定義

如果以「金融場景」的視角來重新審視金融服務，整個產業(yè)鏈條上的各參與方都需要被重新定義。

白皮書指出，從用戶端出發(fā)，「場景客群」是一類特定的客戶集群，他們基于相似價值觀、生活方式、興趣愛好，引發(fā)相近的產品與服務需求，并從中獲得情感共鳴，這與傳統金融機構定義和細分用戶的邏輯截然不同。

僅以C端(個人消費者)為例，傳統視角下，銀行大多以業(yè)務線作為區(qū)分，將用戶分類為信用卡客戶、理財客戶……或者以資產維度劃分，將用戶歸類在大眾客戶、高凈值客戶、私行客戶等「金字塔機構」的各層。

但在新的客群視角下，銀發(fā)客群、小鎮(zhèn)青年等傳統意義上不在銀行視角中的客群標簽，開始成為新的分類標準。前述中國銀行的四大戰(zhàn)略場景，以及其所對應的目標客群，也是建立在這一洞察的基礎之上。

為了滿足「場景客群」的需求，與之相對應的，金融產品作為商業(yè)銀行的核心競爭力，至少應當具備個性化、組合化、線上化、數字化、安全性等特點。而非金融服務由于使用頻率高、解決用戶痛點、能夠帶來高頻交易等特征，同樣成為金融場景建設的重要一環(huán)。典型如資訊服務、線上醫(yī)療等都是眼下銀行業(yè)重點布局的非金融服務。

不過，基于金融場景對于行業(yè)深度和廣度的要求、不同銀行場景積累和能力差異的現狀，一家銀行不可能同時突破所有場景。

白皮書指出，商業(yè)銀行需要集中力量選擇最具發(fā)展前景、與自身稟賦相契合的行業(yè)方向進行突破。具體從戰(zhàn)略選擇、市場空間、生態(tài)格局、自身稟賦四個維度進行評價。

從業(yè)界實踐來看，目前銀行業(yè)參與金融場景建設，按照「引進來」或「走出去」的方向不同，主要分為融入、整合、共建三種模式。

融入模式：商業(yè)銀行以客戶需求為導向，通過API、SDK、H5等方式進行標準化封裝，優(yōu)選賬戶、支付、結算等金融產品與服務，「走出去」融入到客戶聚集的場景生態(tài)，通過外部流量平臺延伸商業(yè)銀行服務渠道，為客戶提供「無處不在」的金融服務。

整合模式：商業(yè)銀行通過股權投資、并購等方式，與特定垂直領域的平臺企業(yè)深度合作，將關聯場景納入商業(yè)銀行的場景生態(tài)中來，打造綜合金融場景平臺。

共建模式：金融場景服務范疇涵蓋金融與非金融領域，促使商業(yè)銀行與非銀機構各自回歸本源，由跨業(yè)競爭逐漸轉向跨業(yè)競合，結合自身稟賦，圍繞特定客群，合作共建金融場景生態(tài)，一站式滿足客戶金融與非金融需求。

2

商業(yè)可持續(xù)

在「重構」商業(yè)模式的過程中，模式選擇只是第一步�；蛘哒f，金融與場景的融合只是手段。

長遠來看，構建金融場景的最終落腳點還是實現商業(yè)可持續(xù)，即如何圍繞目標去提升盈利能力。這需要商業(yè)銀行結合互聯網的盈利模式去探索一條與自身經營邏輯一致的建設路徑。

參考互聯網世界的發(fā)展邏輯，創(chuàng)造流量是商業(yè)銀行構建金融場景的第一步。這其中包含兩個重點，其一是做大場景的用戶基數，其二是提升用戶活躍度。這也是為什么當前各商業(yè)銀行都在加大力度布局APP，甚至將MAU(月活用戶)和DAU(日活用戶)作為考核指標。

考核指標的變遷必然帶來發(fā)展模式的改變，典型如近兩年備受關注的「開放銀行」戰(zhàn)略——為了實現場景獲客和多維度的服務，開放體系是實現流量增長的必要前提。

一個頗具代表性的趨勢是，許多銀行已經主動打破賬戶通道壁壘，支持用戶手機號注冊，支持多家銀行卡綁定。畢竟商業(yè)銀行如果堅持「閉關自守」，場景建設的底層邏輯就無法成立�！笀鼍啊挂矁H僅是分流營業(yè)網點運營壓力的線上渠道，無法實現流量獲取和用戶轉化。

不過，相比于一次性獲取流量、做大用戶基數，長期保持用戶的活躍顯然是更具挑戰(zhàn)性的。尤其是從用戶LTV(生命周期總價值)的角度，后者顯然是「更具價值的流量」，因為它才在真正意義上從「流量」轉化為銀行「客戶」，能夠在更長生命周期里高頻地轉化為產品和服務的銷售量。

而要實現這種跨越，商業(yè)銀行至少需要關注三個重點：

一是尋找與目標客群一致的流量(即流量源頭)，搭建與目標客群需求相匹配的場景，通過與之相匹配的產品、服務、權益實現引流;

二是創(chuàng)造具有可攜帶數據和信息的流量，為用戶打標和需求滿足奠定基礎;

三是確保流量觸達的延續(xù)性，從而保障持續(xù)獲取流量行為數據，為完善畫像和深度挖掘奠定基礎。

之所以在金融場景構建的第一步、流量獲取方面就有如此多考量，是因為只有這樣，銀行才能實現真正從產品為中心到用戶為中心的躍遷，以數據貫穿始終，將場景生態(tài)的數據資產轉型打造為全新增長點。

更進一步說，金融場景從數據廣度和深度兩方面提升了數據資產完備性。從數據廣度來看，金融場景提供了用戶金融交易數據，以及可以為準確預測用戶需求提供支撐的非金融數據。金融場景從真實有效性、標準便捷性、共享擴展性和合規(guī)適用性四個層面優(yōu)化數據資產質量水平。

這些都將直接推動金融場景獲客、活客、留客的優(yōu)化，服務用戶全生命周期，進而實現降本增效、提升商業(yè)可持續(xù)的目的。

3

五大挑戰(zhàn)

值得注意的是，互聯網與商業(yè)銀行的基因始終存在本質差異。白皮書認為，未來，商業(yè)銀行在金融場景生態(tài)建設中還可能面臨風險隔離、消費者權益保護、技術迭代、考評機制和戰(zhàn)略定力五個方面的挑戰(zhàn)。

其中，前兩者一直備關注，因為它們直接關系到用戶的資金與隱私安全，監(jiān)管部門也在不斷完善相關法律法規(guī)，以形成通用的市場規(guī)范。

比如，2020年9月15日，人民銀行發(fā)布《中國人民銀行金融消費者權益保護實施辦法》，加強金融消費者權益保護。與此同時，關于反壟斷以及相關問題的整治也在持續(xù)推進之中。

而后三者則更加考驗金融機構的內部管理能力、變革決心甚至是企業(yè)價值觀，當然，這也將成為差異化競爭的關鍵。

以近幾年行業(yè)內備受關注的「敏捷轉型」為例，它要求金融機構應該與科技公司一樣，能夠快速洞察并及時響應客戶需求。而要實現這一目標，需要金融機構推動其組織方式、管理架構、科技能力、運營方式等方面全面迭代。

不過，雖然金融場景建設中的銀行業(yè)很難不被拿來與科技公司比較，但商業(yè)銀行的進化與重構，從來不只規(guī)模和速度上的簡單對標，而是圍繞建立金融場景的初衷和自身業(yè)務特點打造長期的競爭力。

以中國銀行為例，其對于跨境、教育、體育、銀發(fā)四大場景戰(zhàn)略的探索也是一個業(yè)務與技術不斷融合、相互推動的過程。

在初級階段，技術以業(yè)務為主導做深入配合，通過提供系統開發(fā)、運維服務，支撐場景業(yè)務線上化，并逐步實現服務化，完成金融場景的基本運營;在中期階段，業(yè)務深入配合科技，深化微服務治理，將松耦合場景業(yè)務進行服務拆分，并搭建數據中臺，完成數據治理，逐漸完善AI模型，逐步引入人工智能、云計算、區(qū)塊鏈、移動支付、5G等先進技術與場景業(yè)務深度融合;而在成熟階段，科技與業(yè)務高效聯動，快速構建新場景業(yè)務，并逐步過渡至科技驅動引領場景業(yè)務創(chuàng)新的目標。

當然，不只是技術與業(yè)務的融合需要時間，對于商業(yè)銀行而言，整體場景生態(tài)模式的探索也需要時間去不斷優(yōu)化、迭代。在一定階段內，場景產生的流量效益在直觀上可能無法與商業(yè)銀行傳統的成本收入比向契合，甚至無法量化為金融場景效益。

換言之，這場重構銀行的變革，才剛剛開始。在經歷了金融場景「從無到有」的突破之后，「精耕細作」和差異化運營將是商業(yè)銀行需求突破的新機遇，也是一場長期考驗。

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