B端從入門到進(jìn)階：常用需求優(yōu)先級評估模型

本文作者闡述了其在事件中認(rèn)為比較有效的3種排序模型，以及適用的場景。另外也對需求評估的目標(biāo)以及拒絕需求的個人實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，做了一些分享。相信對各位B端新人能夠帶來幫助，歡迎閱讀。

B 端產(chǎn)品的需求來源通常有老板、管理層、市場、銷售、法務(wù)、財(cái)務(wù)、一線業(yè)務(wù)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、用戶反饋、市場調(diào)研等渠道。

據(jù)某上市企業(yè)產(chǎn)品總監(jiān)反饋，當(dāng)前中國的 SaaS 產(chǎn)品中能消耗掉來自各個渠道 30% 的需求就達(dá)到了優(yōu)秀的水準(zhǔn)。

本文將從需求優(yōu)先級常用方法論、評估的目標(biāo)以及拒絕需求的個人實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，做一些分享。

01 需求評估方法論的適用場景

總的來說，筆者的實(shí)踐中比較有效的排序模型按場景分三種，在此拋磚引玉：

戰(zhàn)略級需求規(guī)劃：用戶價(jià)值 = 新體驗(yàn) – 舊體驗(yàn) – 替換成本

日常需求排序：RICE 模型，觸達(dá)、影響、信心、努力，可根據(jù)業(yè)務(wù)情況靈活調(diào)整

需求顆粒度選擇：KANO 模型，充分考慮對用戶的滿足程度

一、用戶體驗(yàn) = 新體驗(yàn) – 舊體驗(yàn) – 替換成本

用戶價(jià)值 = 新體驗(yàn) – 舊體驗(yàn) – 替換成本，筆者認(rèn)為在重大決策時可以作為產(chǎn)品第一參考原則。

例如在進(jìn)入新型的市場或者新的方向時，限于企業(yè)的資源有限性，產(chǎn)品決策點(diǎn)在于“應(yīng)該選擇圍繞成熟優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，還是應(yīng)該選擇新產(chǎn)品、新方向呢?”

按照這一理論的解釋，如果潛在市場的需求量比較大并且有看到新的要素，導(dǎo)致未來的市場是成長型的市場，那么企業(yè)有沒有優(yōu)勢都不重要，策略上應(yīng)該著重提高市場滲透率，將先發(fā)優(yōu)勢變成企業(yè)最大的優(yōu)勢，占領(lǐng)“定義新體驗(yàn)”的卡點(diǎn)。

《創(chuàng)新者的窘境》一書也對此有所說明(點(diǎn)擊可查看我的讀書筆記)，企業(yè)優(yōu)先進(jìn)入某一新興市場的市場份額，可能是后進(jìn)者的6倍。

如下圖所示，確定業(yè)務(wù)方向后，在需求排期時也就有了更加清晰的理論基礎(chǔ)：有助于提升新體驗(yàn)，提供了新的要素(新技術(shù)、新人群、新渠道、新方法、新工具)，精確客群定位、降低用戶流失率、降低替換成本的事項(xiàng)就是需求優(yōu)先排序的“直通車”。

以替換成本為例，某電商SaaS平臺基本沒有開放免費(fèi)的商品搬家功能，而是將此服務(wù)開放給了第三方，例如螞蟻搬家，或者收取定制服務(wù)費(fèi)。

這可能是出于打造平臺生態(tài)或者平衡商業(yè)價(jià)值的最終結(jié)果，但無形中抬高了替換成本。

筆者遇到過某甲方企業(yè)如果借助這類平臺開發(fā)新的銷售渠道，首要面對的就是海量商品遷移的問題，接下來就會繞進(jìn)這些坑：

找第三方吧，指定了可搬家的綜合電商平臺，不接受內(nèi)研系統(tǒng)搬家

找平臺吧，收取萬元級別的的定制服務(wù)費(fèi)

有自研能力的企業(yè)，倒是可以選擇api對接，接口收費(fèi)價(jià)格倒是可以接受，但是不付費(fèi)定制是沒有任何服務(wù)的，api的通用性、文檔邏輯、數(shù)據(jù)調(diào)取范圍、對接模式，對雙方都是一種挑戰(zhàn)

用戶能順利從其他平臺切換到新的平臺，必定是新平臺的用戶價(jià)值 > 本平臺體驗(yàn) – 舊平臺體驗(yàn) – 替換成本，而商品遷移的體驗(yàn)做的不夠好，遷移成本過高，用戶會再三考量是否有必要繼續(xù)。

如果你是負(fù)責(zé)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步的產(chǎn)品，就需要在商業(yè)價(jià)值與用戶價(jià)值之間做權(quán)衡。這種情形下，要如何定義跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)互通需求的優(yōu)先級呢?大家可以在評論區(qū)聊一聊~

當(dāng)然，需求的排序不是簡單的加減法就可以完成的，這一理論只是主觀價(jià)值判斷的輔助工具，比如在政府政策的指導(dǎo)下、行業(yè)壟斷下，這一規(guī)則就失去了適用性，需要靈活處理。

用戶價(jià)值理論只是提供了決策的思路，提升個人預(yù)測的準(zhǔn)確性和決策的質(zhì)量。

俞軍老師的用戶價(jià)值理論很適用于 C 端產(chǎn)品，在 B 端的應(yīng)用條件，筆者本人也還在不斷的摸索中。在 B 端戰(zhàn)略性需求的規(guī)劃，大方向上還需要考慮：

是否符合產(chǎn)品長期規(guī)劃

是否符合產(chǎn)品定位

是否能標(biāo)準(zhǔn)化

這三條可以作為 B 端產(chǎn)品設(shè)計(jì)的原則。

大多數(shù)產(chǎn)品不是死于需求做的太少，而是做的太多，超出了產(chǎn)品的邊界越做越臃腫，迭代困難。

需求的規(guī)劃需要從產(chǎn)品的定位著手，打造自己的核心賣點(diǎn)，服務(wù)于業(yè)務(wù)的北極星指標(biāo)。也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)攤平研發(fā)成本，低成本服務(wù)更多的用戶。

下文一起來看一下作者作為 B 端產(chǎn)品最常用的需求優(yōu)先級排序模型：RICE 模型。

二、RICE 模型

RICE 模型的出處難以求證，百度搜索關(guān)鍵詞，大家可以看到長期排在榜首的就是知乎的一篇海外的譯文。

筆者開始使用這一模型，也是受這篇文章啟發(fā)，結(jié)合自己的項(xiàng)目情況做了一些調(diào)整。

R(Reach)，觸達(dá)：

筆者將觸達(dá)分為了觸達(dá)的用戶數(shù)、頻次，兩者相乘得到觸達(dá)的綜合得分(具體參數(shù)和規(guī)則說明見截圖)。

I(Influence)，影響：

影響力分為技術(shù)、管理、商業(yè)方面的影響，好的需求能帶來的影響是多方面的，所以權(quán)重可以疊加，也可以根據(jù)企業(yè)所處的階段調(diào)整權(quán)重值。

例如在業(yè)務(wù)合規(guī)階段的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)控制因素大于其他一切因素，可賦予高權(quán)重值;例如信息系統(tǒng)優(yōu)化階段，產(chǎn)品力因素又要高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的追求等，需要在項(xiàng)目中靈活調(diào)整。

C(Confidence)，信心：

“這個需求我說了算，怎么實(shí)現(xiàn)我不管，明天上線”，雖然是一句調(diào)侃的話，但是在魚龍混雜的需求中，難免會存在創(chuàng)意性的想法需要驗(yàn)證后才有量化指標(biāo)的狀況產(chǎn)品。

筆者會對這類主觀性的需求設(shè)置信心度指標(biāo)，提醒自己多辯證思考，接納批判性的聲音，規(guī)避決策偏誤。

而且后續(xù)會根據(jù)最終上線的結(jié)果，驗(yàn)證此類需求的提出人是否足夠可靠(證偽)，成為下次此人提出此類需求的參考指標(biāo)。

看一個是否靠譜，要看他做成了什么事情，做成功的幾率有多高。一個長期判斷失誤的人是不值得信任的。

E(Effort)，努力：

努力按照預(yù)估的人工量化，是一項(xiàng)負(fù)面指標(biāo)，因?yàn)槲覀兛偸窍Ｍ�用最少的時間做最有價(jià)值的事情，特別是需求還在價(jià)值分析階段，并未得到真實(shí)驗(yàn)證的情況下，B端也講求MVP，或者說最小場景閉環(huán)。

需求的最終目標(biāo)都是響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃獲得商業(yè)利潤，決策人因?yàn)槠湔莆盏馁Y源、視野不同，提出的需求分量也不同。

若量化這一指標(biāo)，可以考慮設(shè)置決策人權(quán)重，排序按照老板 > 管理層 > 客戶 > 一線業(yè)務(wù)設(shè)置，畢竟B端產(chǎn)品的推廣運(yùn)營有由上自下的特性，老板和管理層也很大程度上決定了產(chǎn)品的價(jià)值評估。

需求不閉環(huán)，是不少初階產(chǎn)品容易忽略的事情。有了調(diào)研、評估、開發(fā)，但是缺少了上線結(jié)果的觀察和復(fù)盤。筆者有習(xí)慣針對每個需求點(diǎn)分析上線結(jié)果，若二次迭代，本次的評估打分和最終結(jié)果就是下一次評估的參考。

關(guān)于這一套模型，筆者在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做過培訓(xùn)分享，有小伙伴問，你真的會用這么復(fù)雜的模型來評估需求嗎?國外的這些東西，套用到國內(nèi)有些不適用性吧?業(yè)務(wù)他們認(rèn)可這一套嗎?

是否有必要，大家可以用需求分析過中的批判性思考、需求的有效性、最終產(chǎn)出價(jià)值來驗(yàn)證。不適用也很正常，沒有一套準(zhǔn)則能放之四海而皆準(zhǔn)。

理論都是有使用限制條件和前置條件的影響，也有或多或少的干擾因素。它存在的價(jià)值在于提供了結(jié)構(gòu)化的思考方式，幫助自己盡量規(guī)避主觀決策的局限性和決策偏誤。

三、KANO模型

網(wǎng)上有很多寫 KANO 模型(基本型、期望型、興奮型、無差異型、反向型)的文章，都分析的很好，但是對于B端產(chǎn)品而言，此模型的局限性也比較大，例如：

適用于測試用戶對新功能的接受程度，在 C 端通過需要通過專業(yè)的調(diào)研工具打分評定

僅評估了用戶價(jià)值，沒有評估商業(yè)價(jià)值

俞軍老師將產(chǎn)品效用對用戶需求的滿足程度劃分為：底線需求(不能低于)、夠用就好(不用高于)、越多越好(愿意多支付)、驚喜(超過驚喜或參照系)，兩者有相通之處。筆者在日常工作中，遇到功能的顆粒度問題需要決策時，會用到此模型。

例如在一次跨系統(tǒng)批量數(shù)據(jù)同步時，在同步數(shù)據(jù)的顆粒度和交互細(xì)節(jié)上，大家產(chǎn)生了不同的看法：批量同步數(shù)據(jù)，要通過隊(duì)列傳輸成功就存儲，還是等到批量任務(wù)執(zhí)行完畢之后，通過校驗(yàn)再統(tǒng)一存儲。

從商業(yè)價(jià)值上來說，這兩者并不會產(chǎn)生什么差異，但是從用戶價(jià)值來說，兩個方案的體驗(yàn)感是不一樣的。

單條存儲適用于小批量數(shù)據(jù)同步，即同步成功一條存儲一條，失敗后繼續(xù)執(zhí)行下一條。這種同步方式對用戶的及時反饋性高，也無需長時間等待。最終傳輸失敗給出統(tǒng)一報(bào)錯，便于用戶排查，對接口響應(yīng)的要求也不高。

批量存儲適用于大批量數(shù)據(jù)同步，同步成功后統(tǒng)一存儲。但是同步過程中一旦校驗(yàn)失敗即停止任務(wù)，且信息不會存儲下來，也難以精準(zhǔn)報(bào)錯，此方案在用戶體驗(yàn)上的優(yōu)劣勢顯而易見。

所以這個需求就可以從需要滿足用戶的程度去衡量。

在我司的業(yè)務(wù)中這是一個高頻操作、多業(yè)務(wù)角色參與、小批量數(shù)據(jù)同步的場景，在資源支持到位的情況下，按照期望型需求(夠用就好)的程度去滿足，達(dá)到提升數(shù)據(jù)多系統(tǒng)同步的效率，高可用、易操作的效果即可。

最終我們采用了方案一，這項(xiàng)功能贏得了較好的業(yè)務(wù)口碑 。

四、四象限原則

四象限原則也是比較常用的排序方式，包含緊急且重要 > 重要不緊急 > 緊急不重要 > 不重要不緊急的規(guī)則，使用此原則需要有一套判斷事情是否緊急、是否重要的標(biāo)準(zhǔn)。

筆者也會用四象限原則來規(guī)劃日常的工作安排：

緊急且重要的事情需要立刻行動起來;

重要不緊急的事情，可以分解后制定計(jì)劃，分步執(zhí)行;

警惕需要長期做緊急需求的工作。在需求的優(yōu)先級排序中較少用此抽象模型，本文就不展開啦。

02 需求優(yōu)先級評估的目標(biāo)

一、保持個人決策的質(zhì)量

產(chǎn)品經(jīng)理是一個非標(biāo)準(zhǔn)化的崗位，特別是對于B端產(chǎn)品而言，很難衡量其價(jià)值所在。

而非標(biāo)的原因在于產(chǎn)品經(jīng)理的真正關(guān)鍵能力，不是能學(xué)習(xí)的知識(雖然產(chǎn)品經(jīng)理也需要學(xué)習(xí)相關(guān)知識和技能)，而是在實(shí)踐中權(quán)衡取舍持續(xù)迭代以追求價(jià)值最大化。

需求優(yōu)先級的評估建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袠I(yè)了解、深度調(diào)研、邏輯推理、用戶洞察、數(shù)據(jù)分析之上，這些行為不代表成功的結(jié)果，畢竟產(chǎn)品的成功受大環(huán)境、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品力多重影響，但是能確保產(chǎn)品個人決策的質(zhì)量維持在比較高的水準(zhǔn)。

二、平衡用戶價(jià)值與商業(yè)價(jià)值，確保資源最優(yōu)配置

很認(rèn)同純銀的一個觀點(diǎn)，需求池的排序，雖然一定程度上服務(wù)于老板的情緒價(jià)值，但是老板喜不喜歡你，還是在于產(chǎn)品是否能創(chuàng)造高價(jià)值。

好的需求是在用戶價(jià)值于商業(yè)價(jià)值之間取得最優(yōu)解，單單靠需求池的排序是難以做到的，但是有一套可行的需求評估方式，能樹立產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)端的專業(yè)形象，有理有據(jù)爭取資源支持，從而獲取資源配置和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)決策的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

三、管理用戶預(yù)期

跨部門溝通是B端產(chǎn)品日常要處理的場景。筆者在需求調(diào)研過程中就遇到過各個部門負(fù)責(zé)人爭論需求優(yōu)先級的問題，因?yàn)楦鱾�部門負(fù)責(zé)人更多的是從自己的業(yè)務(wù)角度出發(fā)，追求局部效益的最大化。

比如一個系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互導(dǎo)的功能，就能讓供應(yīng)鏈人員的工作時效從1小時降低到2分鐘，如果爭取下來優(yōu)先開發(fā)，就會得到部門員工的感激，哪怕該功能并不會產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)收益。

所以遇到多需求渠道的情況下，有一套公開、透明、可靠的需求評估機(jī)制，能協(xié)調(diào)好各方對于需求優(yōu)先級、上線時間的預(yù)期，避免對產(chǎn)品部門產(chǎn)生抱怨、不配合的情緒。當(dāng)然，產(chǎn)品的滿意度不是由此決定，篇幅原因，話題就不再做延伸。

03 怎么合理拒絕需求?

小白產(chǎn)品從入門的進(jìn)階的里程碑在于合理的拒絕需求開始，不懂得砍需求的產(chǎn)品經(jīng)理不是好產(chǎn)品經(jīng)理。只要符合以下幾個規(guī)則，我們就要警惕并拒絕。

1、貫徹5why原則，業(yè)務(wù)背景不清晰的不做

產(chǎn)品經(jīng)理要有究竟精神，只有刨根問底找到問題的根源才能定義合適的解決方案。如果業(yè)務(wù)的背景都不清晰，做出來的需求也是浮于表面，甚至容易弄巧成拙。

找到問題的本質(zhì)，5why原則是簡單又容易操作的方式，真正的挑戰(zhàn)在于是否能提出合適的問題。

2、投產(chǎn)比得不到認(rèn)可的需求不做

需求要獲得商業(yè)價(jià)值或者用戶價(jià)值，當(dāng)價(jià)值的產(chǎn)出和實(shí)際要投入的成本(ROI)得不到管理層的認(rèn)可時，就可以有理有據(jù)的拒絕掉，想辦法低成本解決問題比埋頭干活更重要。

3、不符合產(chǎn)品定位的需求不做

為核心用戶解決核心問題，打造產(chǎn)品的護(hù)城河才是我們的追求，不符合產(chǎn)品定位的需求，一方面會分散研發(fā)資源，使團(tuán)隊(duì)偏離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃;另一方面還會讓產(chǎn)品越來越臃腫，維護(hù)成本過高，最終落得推到重來的過程。

例如當(dāng)前產(chǎn)品的定位是解決多渠道訂單高效履約的痛點(diǎn)，SCRM相關(guān)的營銷需求就不符合產(chǎn)品定位，需要謹(jǐn)慎決策系統(tǒng)的耦合程度。

4、違反法律的需求不做

這一點(diǎn)就不必多說了，好的產(chǎn)品必定是有效用(滿足用戶價(jià)值)、可持續(xù)(用戶價(jià)值與商業(yè)價(jià)值統(tǒng)一)、有利潤(企業(yè)可獲利)的，缺一不可。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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