中臺PM的“十字型”能力模型
隨著業(yè)務模式的多樣性，中臺和后臺的復雜性日益提升，對于中臺人的要求也會更高。中臺PM需要具備什么樣的能力素養(yǎng)，才能時中臺狀態(tài)達到理想狀態(tài)呢?本文作者總結出了一個“十字型”能力模型，一起來看一下吧。
業(yè)務中臺作為公司各個業(yè)務項目能力實現的中樞，逐漸變得被業(yè)務越來越依賴。
而隨著業(yè)務模式的多樣性，中臺和后臺的復雜性也會日益提升。
面向發(fā)展，公司會要求業(yè)務更快更敏捷、更低成本地探索增長機會，而在這樣的背景下，關于系統(tǒng)能力實現效率的要求就會越來越高。
在公司組織內，業(yè)務層與中臺層是一個相互協(xié)作的狀態(tài)。
一般對于業(yè)務需求，在更多公司內，都是業(yè)務為主導，然后驅動各個中臺層評估并交付實現。
但對于部分大型或超大型項目，這時候業(yè)務端主導，成本就會非常大，在產品方案把控和項目把控上都會顯得比較吃力，容易遺漏模塊和細節(jié)。
站在公司整體角度，肯定是希望整體效率最優(yōu)。
而在這樣的場景下，業(yè)務向下走，還是中臺向上走，就成為一個選擇題。
很早時候，我們探討過這個話題，最后的結論就是中臺向上走可能會更具可行性一些。
因為業(yè)務有很多個，新業(yè)務還在不斷出現，想讓每個業(yè)務都培養(yǎng)出來一個能對中臺全域掌握的人成本太高，不太現實。
在這個大背景下，我就對中臺有個設想，希望中臺能對公司大效率提升負責，而不是局限在被需求驅動的能力實現。
所以，我現在對中臺的定位是這樣：規(guī)劃上，要敏銳洞察公司戰(zhàn)略和業(yè)務動態(tài)，再結合可復用延展的架構設計，兩者高效匹配;交付上，要屏蔽內部復雜度、且能聯(lián)動平行和下游部門，對業(yè)務提供一體化解決方案。
那么如果要想達到以上描述的中臺狀態(tài)，就需要我們中臺人具備全能復合型的能力素養(yǎng)。
我總結稱之為“十字型”能力模型。如下圖：
一、能力模型介紹
1. 看天：洞察問題的能力
上篇文章《5年中臺實踐的7條經驗》中第1條經驗是發(fā)展思維。
而發(fā)展的核心，就是不斷洞察機會，并規(guī)劃落地的循環(huán)。
所以，機會意識很重要，它決定了我們在解決的問題是不是足夠有價值。
這是產品的起點源頭，如有偏差，則后續(xù)做的事情可能都會失去價值，因此我們要謹慎待之。
那對中臺產品經理，就要要求不斷抬頭看天。最頂層，看公司戰(zhàn)略方向，其次看各個重點業(yè)務的應對，即業(yè)務規(guī)劃發(fā)展的重心。
結合以上關鍵的信息，你就知道公司當前最重點的事情是什么?業(yè)務的痛點是什么?業(yè)務最需要的東西是什么?
知道了這些信息，你就能get到大方向，然后轉換變?yōu)橹信_自身的規(guī)劃。
俗話說，要想解決問題，必須先找到問題。
在日常工作中，我們更多時候面向的“問題”可能根本不是問題，或者只是你認為的問題。
如果你不能正確定位到那些真正需要解決的問題，那就像無靶射擊，永遠不會有成績。
2. 看地：中臺架構能力
中臺的項目有很多，因為業(yè)務的需求基本都會過到中臺，長此以往，中臺就會成為一個熱點。
如果中臺每次的項目，都是基于定制化、煙囪式交付邏輯，那基本上很快就會成為瓶頸。
中臺之所以是中臺，就是因為中臺要能產生復用性，能將存量樣本的能力沉淀，隨著更多業(yè)務的使用，把固定投入不斷攤薄。
所以，中臺的規(guī)劃、項目落地，每時每刻都要想著這一點，在系統(tǒng)的擴展性、工具應用化等方面下功夫，不斷打磨中臺的架構能力。
當然，架構能力，也不是突然一下子就能學會的，是需要產品經過很多項目的經驗積累而成的。
但至少產品要有這個意識，做產品設計時候，在這個維度投入精力去思考，事后去復盤總結才能精進。
3. 看內：跨域專業(yè)能力
中臺在發(fā)展的過程中，必然會內部橫向擴展，只有這樣才能保證多業(yè)務接入時邊際成本降低。
拿我現在工作舉例，日常過中臺的項目，平均下來，中臺投入占總投入的比例大概在70%左右，而大部分的項目都會涉及至少5個產品域共同協(xié)作。
之前，我對大中臺產品域做了一個大體的分類：
那么作為中樞的中臺產品經理，如果要想為業(yè)務提供一體化解決方案，就必然不能只是某一個域的專家，而應該變?yōu)榭缬蚰酥寥虻母呤帧?/p>
跨域專業(yè)能力，會讓你的視野更寬闊，更多知曉你的上游和下游，也能對你中臺架構設計能力的提升有助力。
4. 看外：專業(yè)外知識
在中臺日常對接需求的過程中，我們會關注業(yè)務需求的一些目標和收益。有時候，也會關心業(yè)務需求的合理性。
如果我們對一些業(yè)務的知識體系了解不足，很可能在這塊，就沒有辦法跟業(yè)務童鞋對話，也很容易被人帶著走。
上邊看天講洞察業(yè)務機會，是宏觀層面能把控業(yè)務的方向。
而微觀層面，其實就是日常一個個需求的溝通，只有一個個需求決策得對了，才能說把握業(yè)務方向沒有問題。
所以，日常我們要有針對性地去學習和了解業(yè)務層面經營的一些知識，關于增長、盈利模式、NPS口碑等等。
只有這樣，你在跟業(yè)務溝通需求時候，才能換位思考，感同身受。
除了上游業(yè)務的經營知識體系之外，還有一類后臺知識也比較關鍵，那就是財法稅知識。
因為在日益成熟的監(jiān)管環(huán)境下，業(yè)務經營必然會受到來自于外界更多的規(guī)則約束。
所以，結合業(yè)務，懂對應的財法稅知識，也至關重要，可以降低很多的法律風險和合理避稅。
最后，還有一點很關鍵。
就是經營知識和財法稅知識的了解掌握，也能夠作用于你對洞察公司戰(zhàn)略/業(yè)務的能力提升。
二、做中臺為啥需要“十字型”能力模型
“十字型”產品能力模型介紹完了。
以上就是在做“厚”中臺定位下，對中臺產品經理的能力要求。
做“厚”中臺的決策，從公司和部門的層面來看，是做中臺業(yè)務的最優(yōu)解(我自己判斷較長一段時間內可能不會發(fā)生改變)，能對公司大的效率產生正向的作用，并且成本最小。
之前我在《我做中臺這5年：轉轉中臺發(fā)展的整體回顧》一文中，詳細介紹了轉轉中臺在過去5年內的不同發(fā)展階段。
伴隨著轉轉中臺0-1的發(fā)展過程，也恰恰是我自身不斷成長蛻變的過程。
回想我剛到轉轉的時候，自己的產品域經驗也還只是局限在交易/促銷和商戶后臺領域。
其后，隨著業(yè)務發(fā)展，團隊不斷洞察機會，騰挪資源，逐漸壘砌成了交易+履約雙中臺的格局。
在這個過程中，我從一個較專的產品領域不斷擴充，對支付、履約、財務等專業(yè)領域也都有了很深的理解和認知。
同時，我對中臺架構設計，也有了不一樣的理解和認知。
再然后，中臺能力拼圖完成之后，我們進入了集中的項目化周期階段。在這個階段內，我們開始頻繁地組裝中臺已有的能力來支持業(yè)務，有了BP角色，深入跟業(yè)務溝通，對業(yè)務的模式也有了更深的理解。
而我自己在過程中也參與了公司比較重要的場域和分享學習組織，不斷吸收經營領域的知識。
今年，公司合規(guī)基調下，我們中臺做了一系列項目，期間跟財法稅密切溝通，我自己始終保持學習的心態(tài)，目前也算是把自己逼成了入門級。
綜上，我覺得自己的能力模型，就是轉轉中臺的發(fā)展所塑造的。
而這個模型，也是我面向當下和未來，對團隊成員招募和培養(yǎng)的框架。
可能每家中臺做法不盡相同，但有一條不會變，就是中臺要更主動更積極去賦能業(yè)務，做出更大價值。
而想要達到這個狀態(tài)，就必然需要對中臺產品經理提出更高的要求。
“十字型”能力模型本質上是為了更好解決問題的框架能力模型，面對各類產品經理都是適用的，只不過是中臺來說更加契合而已。
三、培養(yǎng)的方法和當前實踐
達到這樣一個能力模型狀態(tài)，過去是我一個人的摸索，那如何能有更多像我一樣能力模型的人呢?
這就需要我們探索出培養(yǎng)這樣人的方法，核心還是面向十字型的4個端點分別想辦法。
我簡單說下，我目前嘗試在團隊推的一些舉措(部分有效性有待驗證，僅供參考)。
1. 看天：洞察問題的能力
業(yè)務BP機制
OKR緊盯需求價值
業(yè)務OKR路演的學習
2. 看地：中臺架構能力
B端產品設計拆解方法
中臺平臺化系統(tǒng)牽引
屏障思維學習
3. 看內：跨域專業(yè)能力
業(yè)務模式、規(guī)則中心等串聯(lián)體系知識的分享與學習
其他垂直域的能力知識分享與學習
輪崗做橫向大項目
4. 看外：專業(yè)外知識
邀請各領域的體系化知識分享
中臺多主導一些大項目，主動向業(yè)務、財法稅要結果
看增長、經營類書籍
……
除了以上這些方法之外，我覺得還有另外幾點也非常關鍵。
那就是保持學習上進的心態(tài)、自驅力、自制力。
畢竟，如果你自己都不想往前走，那便沒有人能夠帶得動你。
互聯(lián)網大環(huán)境，增長放緩，存量競爭，模式穩(wěn)定，大家比拼就是成本與效率。
后續(xù)對崗位的要求，也許不再是垂直細分的專才，而是以一敵十的通才。
你我職場人，如果具備這樣的全能模型，也許是當前和未來最能緩解焦慮的舉措了吧!
來源：人人都是產品經理
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