民營企業(yè)的財務管理跟國有企業(yè)是有一定區(qū)別的，一般的現(xiàn)代企業(yè)會按照傳統(tǒng)的財務管理進行，但是對于民營企業(yè)的財務管理和經營都非常不規(guī)范，生產技術和銷售行為都大大的制約了民營企業(yè)的發(fā)展，所以想要改善這種管理模式，就要從管理者自身出發(fā)。

其實據(jù)統(tǒng)計來看，很多現(xiàn)代的企業(yè)還是在傳統(tǒng)財務管理的基礎上進行了更新。揚棄發(fā)展，與封閉、事后、靜態(tài)為主要特征的財務管理有很大差異，財務管理任一方面決策對企業(yè)的生存和 發(fā)展都關系重大，成為企業(yè)管理的核心，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著非常重要的作用，但卻是許多民營企業(yè)的軟肋。在現(xiàn)實運作中，盡管許多民營企業(yè)也具備較強的競 爭力，其發(fā)展初期的經營業(yè)績也不錯，但最終還是陷入了種種困境，其中最主要的原因就是整體的財務管理水平落后，財務管理制度不健全、行為不規(guī)范，從而導致 財務管理混亂，使企業(yè)缺乏真實可靠的財務數(shù)據(jù)，從而導致經營決策的失誤。

為什么民營企業(yè)的財務管理不規(guī)范，主要是管理者忽略了財務管理的核心。缺乏必要的財務管理理論和方法，不制訂相應的規(guī)章制度或者有制度而不嚴格執(zhí)行，以人治為根本，致使財務管理 基礎工作薄弱、體制不協(xié)調，內部控制制度不健全，對企業(yè)財務管理的認識還停留在“記賬”、“算賬”上，會計核算極不規(guī)范。更為嚴重的是民營企業(yè)的財務主管 人員大多也未具備相應的專業(yè)素質，大部分民營企業(yè)由管理者本人的親屬擔任會計、出納，甚至出現(xiàn)出納人員領導財務工作現(xiàn)象，管理職責不分、越權行事，造成管 理混亂無序、暗箱操作盛行、財務監(jiān)控不嚴、會計信息失真，財務管理流于形式、形同虛設而導致企業(yè)凝聚力喪失，具有先進管理、經營經驗的人不能融入企業(yè)，工 作主動性、積極性、創(chuàng)造性不高，導致企業(yè)發(fā)展緩慢，給財務工作埋下隱患。這些隱患的危害在創(chuàng)業(yè)初期尚不明顯，但一旦進入資本化、規(guī)模化經營后，它們的影響 力就會逐步擴大，在投資方面無可靠、可用的經濟數(shù)據(jù)支撐，致使企業(yè)投資失誤陷入經營困境，最終將導致企業(yè)走向衰退與沒落。

如何應對民營企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，就要從現(xiàn)在開始轉變觀念，推行合理的利潤分配方案，保證企業(yè)存續(xù)發(fā)展的資金需要量，建立科學的激勵機制，充分發(fā)揮員工的工作能力。民營企業(yè)應該使企業(yè)利益與員 工利益進行捆綁，學習先進的激勵制度，設計科學合理的激勵方案以促進員工充分發(fā)揮各自的才能，推行績效評價，實行股權激勵、期權激勵、紅利分項計劃等，保 證企業(yè)利益的同時能夠讓員工的報酬與他們的勞動成果緊密聯(lián)系起來，提高員工的積極性，創(chuàng)建先進的企業(yè)文化,創(chuàng)造企業(yè)認同感，實現(xiàn)企業(yè)價值管理，達到企業(yè)價 值最大化的目標。

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